Miksi strategiset tavoitteet jäävät usein taktisiksi?

Johdanto

Monissa yrityksissä strategiset tavoitteet jäävät käytännössä taktisen tason tavoitteiksi tai ne määritellään kokonaan väärin. Toisin sanoen yritys luulee määritelleensä strategian, mutta onkin asettanut vain lyhyen aikavälin operatiivisia päämääriä tai pelkkiä mittareita. Tämä ilmiö on tunnistettu niin liikkeenjohdon tutkimuksissa kuin asiantuntijoiden kokemuksissa. Esimerkiksi erään arvion mukaan jopa 70 % yritysten strategiasuunnitelmista epäonnistuu juurikin toteutuksen puutteiden vuoksi – osittain siksi, että tavoitteet eivät olleet alun perin aidosti strategisia. Tässä raportissa käsitellään, mitä eroa on strategisilla ja taktisilla tavoitteilla teoriassa, miksi yritykset usein päätyvät asettamaan taktisia tavoitteita strategisten sijasta, mitä seurauksia tällä on pitkän aikavälin menestykselle, sekä mitä asiantuntijat ja tutkimukset aiheesta sanovat. Lopuksi annetaan esimerkkejä väärin määritellyistä strategisista tavoitteista ja verrataan niitä aidosti strategisiin tavoitteisiin.

Strategiset vs. taktiset tavoitteet – mikä ero?

Strategiset ja taktiset tavoitteet eroavat ennen kaikkea laajuudeltaan, aikajänteeltään ja merkitykseltään. Strateginen tavoite on yleensä pitkäjänteinen, koko organisaation suuntaa ohjaava päämäärä, joka kytkeytyy yrityksen visioon ja kilpailuetuun. 
Taktinen tavoite taas on lyhyemmän aikavälin konkreettinen tavoite tai toimenpide, jolla toteutetaan strategiaa käytännössä.
Strategia-analytiikassa on tapana sanoa, että strategia voittaa sodan, taktiikka voittaa taistelun . Tämä tarkoittaa, että strateginen tavoite vastaa kysymykseen “mihin haluamme pitkällä tähtäimellä päästä ja miksi?”, kun taas taktiset tavoitteet vastaavat kysymykseen “miten pääsemme sinne käytännön tasolla päivästä toiseen”.

Strategisella tasolla asetetaan siis päämäärät ja suuntaviivat, kun taas taktisella tasolla määritetään keinot ja toimenpiteet näiden päämäärien saavuttamiseksi . Esimerkiksi strateginen tavoite voisi olla verkkokaupan myynnin merkittävä kasvattaminen, kun taas taktisena tavoitteena (toimenpiteenä) tähän voisi olla uudelleenmarkkinointikampanjan toteuttaminen verkkokaupassa käyneille asiakkaille . Samoin strategisella tasolla yritys voisi tavoitella optimaalisen kohdeasiakaskunnan löytämistä, ja taktinen tavoite olisi kohdistetun markkinoinnin A/B-testaus eri yleisöille tämän saavuttamiseksi .

Oleellista on, että strateginen tavoite ohjaa organisaation kokonaisvaltaista suuntaa ja sisältää valintoja siitä, mitä tehdään ja mitä jätetään tekemättä. Taktiset tavoitteet puolestaan ovat näiden valintojen toimeenpanoa arjessa: ne ovat askelmerkkejä, joita seuraamalla strategia konkretisoituu. Kuten eräs strategiakonsultti tiivistää, strateginen tavoite kuvaa koko organisaation yhteisen suunnan, aikomuksen ja vision – kun taas mittarit (taktiset tavoitteet) ovat virstanpylväitä, joilla mitataan, onko tavoitteeseen päästy .

Miksi strategiset tavoitteet jäävät usein taktisiksi?

Useat syyt johtavat siihen, että yritykset asettavat strategisten tavoitteiden sijaan taktisia tai muuten väärän tasoisia tavoitteita. Yleisimpiä syitä ovat:

• Strategian ja tavoitteen käsitteiden sekoittuminen: Yritysjohto ei aina tunnista, mitä strategia oikeastaan tarkoittaa, jolloin strategiaprosessi typistyy numero- tai tulostavoitteiden asettamiseen. Tällöin esimerkiksi markkina-aseman kasvattaminen 40 %:iin saatetaan virheellisesti mieltää strategiaksi, vaikka se on pelkkä mittari eikä kerro mitään siitä, miten tähän pyritään . Asiantuntijat huomauttavat, että usein “strategian tavoitteet ja mittarit menevät keskustelussa sekaisin” – ts. pelkistä lopputulosta kuvaavista luvuista tulee mukamas strategia.

• Lyhyen tähtäimen paine ja mittarikeskeisyys: Kvartaalitalouden paineessa yritykset keskittyvät helposti lähitulevaisuuden taloudellisiin tunnuslukuihin. On suoraviivaisempaa asettaa konkreettinen myynnin tai tuloksen kasvutavoite seuraavalle vuodelle kuin määritellä abstraktimpi, pitkäjänteinen strateginen suunta. Tutkimusten mukaan useimmissa yrityksissä painotetaan nimenomaan lyhyen aikavälin mittareita – joskus jopa pitkän aikavälin kasvun kustannuksella . Tällainen kvartaalikeskeisyys voi johtaa siihen, että strategia tarkoittaa käytännössä vain budjettilukujen tavoittelua, eikä varsinaisia uusia avauksia uskalleta tehdä.

• Nopeiden “pikavoittojen” tavoittelu ja operatiivinen dominanssi: Organisaation kulttuuri saattaa suosia operatiivista suorittamista ja olemassaolevien asioiden optimointia strategisen pohdinnan sijaan. On inhimillisesti houkuttelevaa keskittyä välittömiin tuloksiin – “sammuttaa tulipaloja” – sen sijaan, että pysähdytään miettimään tulevaisuuden suuntaa. Tämä johtaa taktiseen ajatteluun lukkiutumiseen: “ryvemme vallitsevassa olotilassa yksittäisiä pikavoittoja napsien eikä suostuta näkemään mahdollisuuksia ympärillä” . Uusiin suuntiin on vaikea lähteä, jos pääsuuntaa ei ole mietitty kunnolla .

• Halu välttää vaikeita valintoja ja muutoksia: Hyvä strategia edellyttää priorisointia – jonkin pitää myös jäädä tekemättä, jotta resurssit voidaan kohdistaa tärkeimpään . Yrityksissä strategiat jäävät usein ylätason toiveiksi siksi, että konkreettisia poisvalintoja tai rakenteellisia muutoksia ei haluta tehdä. Strategian toteutus voi kompastua siihen, että johto välttää epämukavia päätöksiä: esimerkiksi luopumasta jostakin nykyisestä liiketoiminnasta uuden strategisen suunnan tieltä. Tällöin on “strategian suunnan puute”, eikä todellista uuden suunnan mukaista tavoitetta ole valittu .

• Strategiatyön osaamisen puutteet: Strategisen johtamisen taito ei ole itsestäänselvyys. Jos johtoryhmän prosessi ja osaaminen eivät tue strategian luomista, saatetaan tyytyä helpommin ymmärrettäviin taktisiin tavoitteisiin. Tuotehallinnan asiantuntija Rich Mironov kuvaa tilannetta, jossa yrityksen C-tason prosessi on puutteellinen ja “sekava sen suhteen, mitä strategia ylipäätään on” . Tällaisessa ympäristössä johdolla on taipumus hypätä suoraan tekoihin ja numerotavoitteisiin pohtimatta ensin miksi ja mihin suunnataan . Seurauksena on helposti “toimintaa vailla selkeää strategiaa” – ikään kuin aloitetaan suoraan keskeltä ilman kunnollista suuntaa .

Yhteenvetona, yritykset asettavat taktisia tavoitteita strategisten sijaan usein, koska se on nopeampaa, helpompaa tai organisaation totutun toimintatavan mukaista. Ilman selkeää ymmärrystä strategian luonteesta ja tärkeydestä, tavoitteista tulee helposti pelkkiä numeroita tai toimenpidelistoja vailla isoa kuvaa.

Seuraukset pitkän aikavälin menestykselle

Kun yritys tyytyy taktisiin tai väärin määriteltyihin tavoitteisiin, seuraukset voivat olla haitallisia organisaation pitkäaikaiselle menestykselle:

• Suunnan puute ja “tuuliajolle” joutuminen: Pelkät numeeriset tavoitteet (esim. myynnin kasvuprosentit) eivät kerro henkilöstölle, mihin suuntaan yritystä ollaan viemässä tai miten tavoitteeseen päästään. Tällöin organisaatio voi jäädä ajelehtimaan ilman selkeää strategista kompassia. Kuten Mironov toteaa: “Pelkät taloudelliset tavoitteet jättävät suuren osan yritystä ajelehtimaan” – ihmisillä ei ole yhteistä tarinaa tai strategiaa, joka ohjaisi päivittäisiä valintoja kohti kauempana siintävää päämäärää.

• Resurssien tehottomuus ja vääriin asioihin panostaminen: Ilman strategista kirkkautta yritys saattaa tuhlata aikaa ja rahaa toimenpiteisiin, joilla ei oikeasti ole vaikutusta pitkän aikavälin menestystekijöihin. Eräässä analyysissä havaittiin, että organisaatiot voivat “kuluttaa aikaa ja rahaa taktiikoihin, jotka eivät vaikuta onnistumisen kannalta ratkaiseviin tekijöihin” . Toisin sanoen, tehdään paljonkin toimenpiteitä (esim. kampanjoita, projekteja) jotka sinällään toteutuvat, mutta eivät edistä yrityksen kilpailuetua tai vision toteutumista.

• Kyvyttömyys reagoida strategisiin muutoksiin: Jos strateginen ajattelu on sivuutettu, yritys keskittyy liiaksi nykytoiminnan hienosäätöön eikä tunnista ajoissa toimintaympäristön muutoksia. Strateginen tavoite yleensä perustuu oletuksiin markkinoiden kehityksestä ja omista kilpailukykytekijöistä; ilman sitä yritys reagoi vain taktisella tasolla. Tämä voi johtaa tilanteeseen, jossa kilpailijat, joilla on selkeämpi strategia, ohittavat visiotonta organisaatiota. Strategiaguru Richard Rumelt painottaa, että johtajan tehtävä on luoda ne edellytykset, joissa tavoitteet voidaan saavuttaa – pelkkä “yrittäkää kovemmin” -mentaliteetti ilman suunnitelmaa on johtajuuden laiminlyönti . Yritys, joka nojaa vain tahtotilaan ja nykytoiminnan jatkamiseen, kärsii pitkällä tähtäimellä strategisen johtajuuden puutteesta.

• Motivaation ja sitoutumisen heikkeneminen: Epäselvät tai puhtaasti taloudelliset tavoitteet eivät innosta henkilöstöä. Jos työntekijät kokevat, että strategia on vain johdon excel-harjoitus (“kasvatetaan liikevaihtoa X prosenttia”), se ei ohjaa arjen tekemistä merkityksellisellä tavalla. Asiantuntijat korostavat tavoitteiden merkityksellisyyttä: strategian tulisi kertoa miksi työ on tärkeää ja mitä arvoa tuotetaan asiakkaalle. Pelkät kasvuluvut motivoivat eniten omistajia ja johtoa – eivät henkilöstöä . Jos työntekijät eivät tiedä mitä heidän pitäisi tehdä toisin, mitään uutta ei synny . Sitoutumattomuus strategiaan näkyy lopulta innovaation puutteena ja muutosten hitaana toteutumisena, mikä vaarantaa pitkän aikavälin uudistumiskyvyn.

• Pitkän aikavälin kasvun vaarantuminen: Organisaatio, joka optimoi vain lyhyttä aikaväliä, saattaa alisuoriutua pitkällä tähtäimellä. Kuten edellä mainittiin, liika fokus lyhyen tähtäimen mittareihin voi syödä tulevaisuuden kasvun edellytyksiä . Esimerkiksi markkinoinnin panostusten nähdään usein tuottavan täyden hyödyn vasta viiveellä – jos strategiaa ei malteta odottaa ja rakentaa pitkäjänteisesti, jää potentiaalinen kasvu toteutumatta. Strategiset tavoitteet (kuten uuden markkinan valtaus, uuden innovaation kehittäminen) voivat aluksi heikentää lyhyen aikavälin lukuja, mutta luovat pohjan tulevaisuuden menestykselle. Ilman niitä yritys voi jäädä polkemaan paikalleen.

Yhteisesti nämä seuraukset tarkoittavat, että organisaation pitkänaikavälin kilpailukyky heikkenee. Strategian puute tai väärät tavoitteet voivat johtaa huonoon päätöksentekoon, markkina-aseman menetykseen ja lopulta siihen, ettei yritys saavuta visiota tai tarkoitustaan.

Asiantuntijoiden näkemyksiä ja tutkimustietoa

Useat liikkeenjohdon asiantuntijat ovat kiinnittäneet huomiota siihen, miten strategiset tavoitteet määritellään oikein – ja mitä sudenkuoppia on vältettävä. Richard Rumelt on kirjassaan Good Strategy, Bad Strategy todennut, että yksi huonon strategian tunnusmerkeistä on tavoitteiden sekoittaminen strategiaan: pelkkä numerotavoite tai toivelista ilman konkreettista suunnitelmaa on “bad strategy” . Rumeltin kuuluisassa esimerkkitapauksessa erään yrityksen toimitusjohtaja lanseerasi “20/20-suunnitelman” – 20 % vuotuinen liikevaihdon kasvu ja 20 % voittomarginaali – luullen tätä strategiaksi. Todellisuudessa se oli vain aggressiivinen tavoiteluku, jolta puuttui ymmärrys siitä, mihin toimenpiteisiin ja kilpailuetuuksiin sen saavuttaminen perustuisi . Rumeltin viesti on, että pelkkä kunnianhimoinen tavoite ei riitä, jos sitä ei tue selkeä näkemys yrityksen vahvuuksista, kilpailutilanteesta ja siitä, miten tavoite aiotaan saavuttaa .

Myös kotimaiset strategia-asiantuntijat varoittavat “strategiajargonista” ja siitä, että termi strateginen inflaation myötä liitetään melkein mihin tahansa tavoitteeseen. Kuitenkin kaikki tavoitteet eivät voi olla strategisia – strateginen tavoite on yleensä jotain, joka on kriittistä yrityksen tulevaisuuden suunnan kannalta . Strategiatyössä korostetaankin usein fokusta: on parempi olla muutama selkeä, oikein määritelty strateginen tavoite kuin pitkä lista epämääräisiä toiveita. Jälkimmäinen johtaa helposti siihen, mitä Rumelt kutsuu “koiran päivälliseksi” (dog’s dinner) – sekava kokoelma tavoitteita ja hankkeita ilman prioriteetteja . Tutkimustiedot tukevat tätä: strategia epäonnistuu usein joko huonon suunnittelun tai heikon toimeenpanon takia, ja kummassakin tapauksessa epäselvät tai väärät tavoitteet ovat merkittävä tekijä .

Asiantuntijat painottavat myös strategian viestimistä ja jalkauttamista. Hyväkin strateginen tavoite on hyödytön, ellei koko organisaatio ymmärrä sitä. On sanottu, että onnistunut strategia “on jo itsessään viestintää” – eli se on niin selkeä ja merkityksellinen, että se ohjaa toimintaa luontevasti . Taktisiksi jäävät tavoitteet eivät yleensä täytä tätä kriteeriä, jolloin henkilöstön on vaikea hahmottaa oma roolinsa pitkän aikavälin suunnitelmassa. Siksi strategisissa tavoitteissa olisi hyvä tuoda esiin miksi tavoitteet ovat tärkeitä ja mitä arvoa niiden saavuttaminen tuottaa asiakkaalle tai sidosryhmille . Tämä lisää tavoitteiden merkityksellisyyttä ja helpottaa niiden viestintää.

Yhteenvetona, sekä tutkimus että käytännön kokemukset alleviivaavat: strategiset tavoitteet on määriteltävä huolella ja erotettava taktisen tason päämääristä. Jos näin ei tehdä, strategia jää paperille ja yritys ajautuu helposti joko lyhytnäköiseen toimintaan tai suoranaiseen epäonnistumiseen strategiassaan.

Esimerkkejä väärin määritellyistä vs. aidosti strategisista tavoitteista

Lopuksi havainnollistetaan muutamalla esimerkillä, millainen tavoite jää taktiselle tasolle ja miten sama asia voitaisiin muotoilla aidosti strategisena tavoitteena:

• Väärin määritelty “strateginen” tavoite: “Kasvattaa liikevaihtoa 10 % ensi vuonna.” – Tämä on tyypillinen esimerkki tavoiteluvusta, jota saatetaan kutsua strategiaksi. Todellisuudessa kyseessä on mittari tai tulostavoite, joka ei vielä kerro miten kasvu saavutetaan. Pelkkä liikevaihtoprosentti on seurausta onnistuneesta työstä, mutta ei ohjaa toimintaa itsessään . Lisäksi se on sisäisesti suuntautunut tavoite: kuten eräs asiantuntija retorisesti kysyy, “mitä asiakas siitä saa, että meillä on vahva tahtotila kasvattaa liikevaihtoa?” . Tällainen tavoite motivoi lähinnä omistajia, muttei luo merkitystä henkilöstölle tai asiakkaille.

Aidosti strateginen tavoite (vaihtoehto): “Laajentua uudelle markkina-alueelle X ja kasvattaa asiakaskuntaa nuorissa aikuisissa, mikä mahdollistaa liikevaihdon kestävän 10 % kasvun.” – Tässä konkreettinen kasvulukema on taustalla, mutta varsinainen strateginen tavoite on laajentuminen uuteen segmenttiin ja markkinaan, eli strateginen valinta kasvun saavuttamiseksi. Tavoite sisältää sekä suunnan (minne laajennutaan) että oletuksen kilpailuedusta (nuorten aikuisten segmentin tarpeisiin vastaaminen). Tällainen tavoite antaa organisaatiolle selkeän kuvan, mihin keskitytään ja miksi kasvu on saavutettavissa.

• Väärin määritelty tavoite: “Tavoitteemme on olla alamme markkinajohtaja ja saavuttaa 40 % markkinaosuus.” – Kuten yllä on todettu, tämä on pelkkä onnistumisen mittari, ei vielä strateginen tavoite . Se kertoo mitä lopputulosta halutaan, muttei lainkaan, millä keinoilla aiotaan päihittää kilpailijat ja ansaita tuo markkinaosuus. Ilman jatkoa tämä jää tyhjäksi julistukseksi.

Aidosti strateginen tavoite: “Tulla alamme markkinajohtajaksi kehittämällä uusia innovatiivisia tuotteita ja palvelumalleja, jotka kasvattavat markkinaosuuttamme 40 %:iin.” – Tässä markkinajohtajuus on asetettu seuraukseksisiitä, että yritys panostaa innovaatioihin ja uuteen arvoon asiakkaille. Strateginen ydin on siis erottautumisessa ja kilpailuedussa (uudet tuotteet/palvelumallit), jonka ansiosta markkinaosuus kasvaa tavoitellulle tasolle. Tavoite on näin paljon informatiivisempi: se ohjaa yritystä investoimaan tietyntyyppiseen kehitykseen ja kertoo, mikä strateginen polku valitaan kilpailussa.

• Väärin määritelty tavoite: “Parannetaan kannattavuutta 5 prosenttiyksikköä.” – Tämäkin on puhtaasti taloudellinen tulostavoite. Se ei sinänsä ole väärin operatiivisena tavoitteena, mutta strategisena tavoitteena se on vajavainen. Se ei kerro, mistä parannus haetaan – hintojen nostamisesta, kustannusten leikkaamisesta, vai liiketoiminnan rakenteen muutoksista? Pelkkä luku ei kommunikoi strategiaa.

Aidosti strateginen tavoite: “Parantaa kannattavuutta tehostamalla tuotantoa ja siirtymällä korkeamman katteen tuoteportfolioon.” – Tässä määritellään strateginen linjaus kannattavuuden parantamiseksi: päätös keskittyä korkeakatteisiin tuotteisiin ja tehostaa tuotantoprosesseja. Tämä antaa selkeän kuvan suunnasta, mihin yritys on menossa (pois matalan katteen tuotteista, kohti tehokkaampaa toimintaa). Esimerkiksi HKScan on ilmoittanut yhtenä strategisena tavoitteenaan juuri kannattavuuden parantamisen vaikeuksien jälkeen – sen taustalla on kokonaisstrategia, joka sisältänee rakenteellisia uudistuksia ja uusia toimintatapoja tuloksen kääntämiseksi.

• Hyvin määritelty strateginen tavoite (esimerkki yritykseltä): Suuryritys Coca-Cola on julkisesti ilmoittanut strategisena tavoitteenaan tulonlähteiden monipuolistamisen – eli liikevaihdon hankkiminen entistä laajemmasta tuote- ja liiketoimintavalikoimasta . Tämän taustalla on havainto, että perinteiset virvoitusjuomat edustavat enää reilua puolta yhtiön liikevaihdosta, ja kasvua haetaan muista kategorioista. Coca-Colan tavoite on aidosti strateginen, koska se suuntaa yhtiön resurssit uusiin aluevaltauksiin (esim. vedet, kahvit, terveystuotteet) eikä ole vain yksittäinen prosenttilukema. Tuloksena tavoite ohjaa käytännön taktiikat – yritys on tehnyt yritysostoja ja tuoteinnovaatioita noilla uusilla alueilla, mikä konkretisoi strategian.

Yhteenvetona esimerkeistä voidaan todeta: väärin määritellyt tavoitteet ovat usein yleisluontoisia taloudellisia tunnuslukuja tai asematavoitteita (esim. liikevaihdon tai markkinaosuuden kasvattaminen tietyllä luvulla), aidot strategiset tavoitteet puolestaan kuvaavat selkeästi valitun suunnan, keinot ja muutoksen, jonka avulla nuo luvut aiotaan saavuttaa. Strateginen tavoite antaa vastauksen “miten ja mihin suuntaan”, ei pelkästään “kuinka paljon”. Juuri tästä syystä strategiset tavoitteet vaativat enemmän ajattelua ja analyysia – mutta toisaalta ne luovat vankemman perustan organisaation pitkän aikavälin menestykselle.

Lähteet: Strategia- ja johtamisaiheiset artikkelit ja asiantuntijatekstit, mm. KasvuStoori-blogi (2019), Aboad Oy (2025), Bang Oy (2023), McKinsey/Rumelt (2011) sekä kotimaiset strategiablogit (Eezy Flow 2023, Esa Lehtinen 2024) .